Petra von Strombeck, CEO von New Work SE am Strandkai, über die Zukunft der Arbeit und die Mobile-Office-50-Policy

Petra von Strombeck, CEO der New Work SE, ehemals Xing, empfängt zum Interview mit der HafenCity Zeitung im New Work Harbour am Strandtorkai in einem Konferenzraum. Von dort aus hat man einen schönen Ausblick aufs Wasser. Allerdings sitzt die 52-jährige Diplom-Kauffrau mit dem Rücken zur Fensterfront und konzentriert sich ganz auf das Gespräch, in dem sie vor allem erläutert, was es mit der modernen Arbeitswelt auf sich hat.
Foto oben: New-Work-CEO Petra von Strombeck über die Unternehmensphilosophie: „Unser Büro hat das Ziel, die Mitarbeiter:innen zu attrahieren. Hybrides Arbeiten zu ermöglichen. Unsere Räumlichkeiten wurden von Mitarbeiter:innen für Mitarbeiter:innen gestaltet. Deshalb bieten wir ein paar Dinge, die es in anderen Häusern nicht gibt. Zum Beispiel eine Sound Bar. Dort sitzen regelmäßig viele Leute, die sich Vinyl auflegen, Kopfhörer aufhaben und arbeiten.“ © New Work SE

New Work ist Mitte September in die Hafen­City gezogen. Warum haben Sie sich für diesen Standort entschieden? Diese Entscheidung wurde vor meiner Zeit getroffen. Als ich CEO der New Work SE wurde, waren die Verträge schon unterschrieben. Der Hintergrund ist: Wir hatten zuvor mehrere Bürostandorte in der Innenstadt und wollen alle Mitarbeiter:innen, alle Teams zusammenführen. Dass wir jetzt in der HafenCity sind, liegt einfach daran, dass dieses tolle Gebäude frei war.

Wie finden Sie es, in der HafenCity ansässig zu sein? Sie ist natürlich ein genialer, unheimlich zentraler Standort. Die ganze HafenCity ist ja Boomtown, also extrem zukunftsgerichtet. Wir machen einmal pro Jahr die New Work-Experience in der Elbphilharmonie. 

Was zeichnet die neue Arbeitswelt eigentlich aus? Unser Büro hat das Ziel, die Mitarbeiter:innen zu attrahieren. Hybrides Arbeiten zu ermöglichen. Unsere Räumlichkeiten wurden von Mitarbeiter:innen für Mitarbeiter:innen gestaltet. Deshalb bieten wir ein paar Dinge, die es in anderen Häusern nicht gibt. Zum Beispiel eine Sound Bar. Dort sitzen regelmäßig viele Leute, die sich Vinyl auflegen, Kopfhörer aufhaben und arbeiten. Es gibt ein Kaminzimmer oder eine Library als stille Zone. Wir haben einfach versucht, den unterschiedlichsten Bedürfnissen Rechnung zu tragen. Unser Ziel war es, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die gegenüber dem Homeoffice einen Mehrwert bietet.

Jeder weiß, welche Benchmark es am Markt für seine Position gibt. Dadurch wird gewährleistet, dass die Mitarbeiter:innen auf Augenhöhe mit den Führungskräften über ihr Gehalt verhandeln können.“
Petra von Stombeck über New-Werk-Unternehmenskultur

Muss man den Menscheneiniges bieten, damit sie nach der pandemiebedingten Homeoffice-Phase überhaupt wieder willens sind, ins Büro zu kommen? Die Leute haben in der Pandemie Flexibilisierung und Freiheit erlebt – das kann man ihnen nicht wieder wegnehmen. Ich denke, die Arbeitgeber:innen, die ihre Mitarbeiter:innen wieder Vollzeit ins Büro beordern, werden Probleme mit ihrem Personal kriegen. Andererseits bin ich persönlich eine absolute Büroverfechterin. Weil virtuelle Meetings den zwischenmenschlichen Kontakt nur teilweise auffangen können. Allein wenn man jemanden an der Kaffeemaschine oder in der Kantine trifft, entsteht ein völlig anderer Austausch. So etwas prägt die Firmenkultur. Deswegen muss man einen guten Mittelweg finden, sonst ist der nächste Job im Zweifelsfall nur einen Klick weg. Wir haben mit der Büroeröffnung eine Mobile-Office-50-Policy eingeführt und bitten die Mitarbeiter:innen, 50 Prozent ihrer Arbeitszeit im Büro zu sein. Ohne das zu tracken. In der aktuellen Hochinzidenzphase ist diese Regelung natürlich ausgesetzt.

Wie hat Ihr Personal darauf reagiert? Diese Maßnahme wurde intern viel diskutiert. Ich sehe das ganz pragmatisch: Wir probieren das jetzt bis zum Jahresende aus und gucken dann, wie es geklappt hat. Gegebenenfalls justieren wir nach. Wir sind auch hier agil und passen das Konzept an, wenn nötig.

Kann sich die Führungs­etage heutzutage nicht mehr weit über ihre Mitarbeiter:innen stellen? Natürlich geht das. Es gibt doch ganz unterschiedliche Firmenkulturen. Ich würde mir allerdings niemals anmaßen, zu sagen, was richtig oder falsch ist. Wenn Sie mich in ein extrem hierarchisches Unternehmen verfrachten würden, wäre ich total unglücklich. Andere Leute finden so ein Umfeld dagegen gut. Menschen sind eben nicht alle gleich. Jeder muss das für sich finden, was zu ihm passt.

Aber es gibt in der moder­nen Arbeitswelt schon Trends, oder? Sicher. Transparenz, Flexibilisierung oder Digitalisierung eröffnen mehr Optionen. Auf dem New-Work-Feld gibt es aber nicht den einen Weg. Man probiert Neues aus – mal funktioniert das, mal scheitert es. Einige stellen zum Beispiel Teams ohne Führungskräfte zusammen. Und realisieren dann: Das ist kompliziert. Manche Menschen wünschen sich eigentlich eine gewisse Führung.

Stichwort Transparenz: Welche Rolle spielt sie in Ihrem Unternehmen? Transparenz, Kommunikation, Rede und Antwort stehen – das ist Teil unserer DNA. Ich komme gerade aus einem Company Meeting, das wir jeden Freitag veranstalten. Alle 14 Tage beantworte ich dort Fragen, die Mitarbeiter:innen über ein Tool einbringen. Genauso gibt es im Company Meeting Berichte zu Zahlen, Erfolge und Misserfolge. Wir sind ein sehr transparentes Haus, unsere interne Kommunikation haben wir komplett auf den Messenger Slack umgestellt. Dort findet man auch einen Company Channel, wo ständig News gepostet werden.

Wie steht es bei Ihnen mit Gehaltstransparenz? Wir validieren jedes Jahr die Gehaltsbandbreiten für die einzelnen Positionen und lassen diese auch extern begutachten. Die Ergebnisse werden hier im Haus offengelegt. Damit jeder weiß, welche Benchmark es am Markt für seine Position gibt. Dadurch wird gewährleistet, dass die Mitarbeiter:innen auf Augenhöhe mit den Führungskräften über ihr Gehalt verhandeln können.
Interview: Dagmar Leischow

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